我不适合做呆板的事
我开始奔波找工作。一共递出了四份求职信，西门子和德意志银行很快给了录用通知。因为银行是了解不同企业的一个最好的窗口，所以我选择了留在德国最大的银行——德意志银行工作。
许多人将德意志银行误解为是德国的央行（德国的央行是联邦银行），其实不是，它是一家商业银行，是一家上市公司。在进行为期一年多的培训后，我进入了跨国公司贷款部。当时接触到的客户包括汉莎航空公司、福特欧洲总部等大公司。我学到了许多东西，并结识了一位美国人——亚历山大娃女士，她正好在这个部门实习，而我是带她的老师。
大概全世界的大银行都是一样的，在德意志银行工作也是沉闷的。兴奋之后是平淡。任何事情都要用四只眼原则（两人来经手）来处理，哪怕是5分钱的单子，也要两个人去签。不苟言笑的德国人，像一台编好程序的机器人，日复一日地不知厌倦地重复着一件事情。
很少有事情需要你去创新。我第一次强烈地感觉到性格可以决定一个人的命运。
有一天，实习后参加工作的亚历山大娃来了个电话。她从德意志银行实习后就留在了罗兰·贝格。她告诉我说，罗兰·贝格要直接作中国业务。我听到后很是高兴。熟知欧洲经济的我自然知道罗兰·贝格的魅力。对其创始人罗兰·贝格先生的敬仰程度绝不亚于少年时的偶像陈景润。
1993年经过一番努力，我成为罗兰·贝格公司第一个中国员工。后来进入其管理层，当时在德国引起不小的轰动，德国主流媒体都对我进行了报道或专访，《参考消息报》进行了转载。德国各咨询公司对人员的素质要求是很严格的，一般说来，要具有某个专业领域的专家资格，才可能进入咨询组织。录用时除了专业的学历要求外，还很强调资历、实践经验和工作能力，一般要求有4～6年的工龄。德国各咨询公司对咨询人员的考核主要是，实践能力、解决问题的能力、分析判断能力、协调组织能力、表达能力、创造性、灵活性、上进心和事业心。
在德国900多家咨询机构中，20～100人的中型咨询机构占了一半，年营业额在1000万～5000万马克，利润在300万～1000万马克，这么高的劳动生产率主要原因是高智能的咨询人员占公司人数的一半以上。由于德国的咨询费用70%以上是人工费，每个咨询人员的日收费达2000～4000马克，因此，德国咨询机构的人员不多，但效率很高，效益很好。咨询产业本身的快速发展需要极高素质的人才，因此，咨询企业采取增加合伙人，提供更多的带薪进修培训机会等各种有效手段吸引、稳定高层次、高水平的咨询人员，从而在竞争中立于不败之地。
这样的高标准，严要求，我非常喜欢。
鸟儿应该在天空中飞翔
罗兰·贝格对我来说，最大的好处就是能提供一个很大的舞台。特别是做中国业务这一块，可以说是一个无限大的舞台。
作为罗兰·贝格内的第一位中国人，我被派到中国寻找合作伙伴。说句实话，那时我也就刚刚接触管理咨询几个月，就这样在似懂非懂的情况下被推到了第一线，既觉得兴奋又有压力。
我回家了，带着夫人和两个孩子回到了中国，一个远洋集装箱把我在德国的家整个搬了回来，其中一半多是书——当然带回的还有我一腔沸腾的热血。
1994年，罗兰·贝格在上海设立了办事处，开始着手中国业务。需要说明的是，在欧洲人眼中，罗兰·贝格是一个很神秘而具有威信的公司，它曾帮助许多国际大跨国公司摆脱困境：1993年，汉莎航空公司出现经营困难，罗兰·贝格帮助它，做了一个常客计划。1995年戴姆勒公司陷入很大困境，一年亏损70亿马克，新老总一上任就把罗兰·贝格的人请来，帮助做重组工作，接下来又做战略调整。
国人可不怎么认这牌子，我们开始的工作更像是冬天里卖冰棍，吆喝得紧可没人过问。那时的中国企业，宁愿相信一些点子公司。这也许是东西方文化上的一种碰撞。
1997年以前，罗兰·贝格（中国）公司的客户80%是国外企业，如博世、西门子等，我们帮助它们进入中国，帮助它们做市场调查，帮助它们做营销网络。我帮助过的欧洲公司向中国的总投资额就高达40亿元人民币。直到1998年，中国企业开始认识到咨询公司的作用，罗兰·贝格（中国）公司也开始以每年50%的速度增长。主营业务也转向主要为中国企业提供咨询服务。
罗兰·贝格公司近年在华业务发展突飞猛进。2001年公司在华提供企业经营战略等项咨询业务量增长108%，而同年全球业务平均增长仅18%。在华业务的80%是为中国当地企业提供咨询服务，咨询内容包括企业重组和发展战略、国际化经营以及股票上市等。
2002年春，罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格先生来到中国，他说，“在中国，处处都是一派繁荣景象”。对中国政府在财政、金融领域采取的坚定措施，罗兰·贝格先生亦表示肯定：“可以给打一个很好的分数。”
老先生给中国的这片蓝天的评价不错。
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