跌 落 商业跟运动一样，取得胜利的确艰难，但保持胜利却更为困难。 1997年，热闹的新年过后，李宁很快发现了这一点。猝不及防地，公司的增长在1997年戛然而止。 更多的成绩和更多的问题总是相伴而生的。 在“李宁”高速发展了四五年以后，这个从广东一隅的小生意发展起来的全国品牌面临着一次空前的危机。 如同李宁本人在体操上失利一样，这次危机来得突然而猛烈。 这次危机发端于东南亚金融危机。在1997年之前，“亚洲四小龙”好像珍珠那样在贝壳里慢慢生长，突然有一天壳打开了，世界都吃惊地赞叹它夺目的光芒。东南亚是1997年之前的20年来世界经济增长最快的地区之一。一时间，它甚至忘记了内敛的秉性，过于高歌猛进。然而，事情总是会自我修正的。 当年7月，东南亚金融危机爆发。 “经济周期”，亚洲的市场和公司开始接受这一概念。市场和公司必须面对的是：1997年7月至1998年1月仅半年时间，东南亚绝大多数国家和地区的货币贬值幅度高达30%~50%。同期，这些国家和地区的股市跌幅达30%~60%。据估算，在这次金融危机中，仅汇市、股市下跌给东南亚国家和地区造成的经济损失就达1 000亿美元以上。受汇市、股市暴跌的影响，这些国家和地区出现了严重的经济衰退。之后，银行倒闭、企业破产、资金链断裂，很多公司都在这次迄今仍令人记忆犹新的金融泡沫破灭中身受重伤。 东南亚金融危机的余波也危及中国市场。 对于“李宁”而言，不只要面对这样的情况。更为严峻的是，1996年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现“软着陆”，并开始步入“高增长、低物价”的10年长周期。而这一轮宏观调控之后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的“李宁”销量骤然下降。如此，李宁公司顿时失去了主攻方向。 简单地说，当市场环境突如其来地进行了大的改变时，“李宁”失去了方向。在1996年，实现历史最高销售收入6.7亿元的喜悦刚挂在脸上，李宁公司已开始进入自己企业周期的下一阶段，销售量由波峰跌至谷底。 市场上，一度利润滚滚的团体采购业务黯然失色，消费者似乎对“李宁”失去了往日的兴趣。这一切只意味着一件事：困难时期来临了。 任何一个事后诸葛亮式的观察家都很清楚，20世纪90年代中期的李宁公司一直处于低效运营中，“李宁”品牌也逐渐失去了吸引力。 “李宁”的问题是多方面的，而且可以追溯到几年之前。最明显的困难来自于销售方面，消费者不再喜欢购买“李宁”的产品，他们不再登门。 “李宁”的另外一个问题是公司结构太杂乱，由一些相互关联不紧密的部门和分支网络组成。同时，家族企业的痕迹太重，李宁的亲戚、陈义红的亲戚都在公司工作。李宁的一个表弟担任销售中心副总，李宁的嫂子在公关部工作。而公司销售部副经理陈义勇和负责销售的分公司总经理陈义良正是陈义红的两个弟弟，此外还有很多亲戚、朋友、队友，公司内甚至开始分起了派别和小团体。除此，大企业病的弊端开始出现，在日常工作中，各部门的协调配合开始变得不那么顺畅。这个日渐庞大的企业内部开始出现分歧，其结果是两派互相竞争。不过，经销商倒是喜欢这个现实，因为两派互相制衡甚至压价，他们正好从中渔利。 市场上的情况也好不到哪里去。几年前，“李宁”创造了一个运动品牌的成功传奇，每一个特许经销商都控制着自己的一片领域，在很长一段时间里，这似乎很管用—独立的经销权使大家都有好产品可卖，有钱赚，有些经销商还成了那个年代让人羡慕的“万元户”。那时“李宁”的销售商开着小汽车，看着进口彩电，生活十分舒适。正是在这样的利润驱使下，经销商们也开始了窝里斗。有的经销商是陈家的人，有的则是李家的朋友，还有的是不甘吃亏的外人，内耗严重。于是，经销网络出现了争夺，这些商人们跨地区经营、串货。经销商的资质下降。一些经销商由于利润空间缩小而放弃了代理李宁品牌，流向其他品牌。 多元化经营是“李宁”面临的另一个问题，公司在多元化的错误发展上是典型的20世纪90年代末的“中国式运作”。中国刚刚起步的市场蕴涵着太多的机会，一些中国公司一度纷纷开始多元化，李宁公司也难以抵挡众多的机会诱惑，误入多元化陷阱。“李宁”当时提出一个口号：“生命在于运动，运动离不开李宁牌。”市场上还出现了李宁牌的健身器械。更为奇怪的是，市场开始出现了李宁牌的西服、衬衫、皮衣、文具，甚至还有李宁牌的化妆品。结果，“李宁”的战线过长，不能兼顾，利润反而下滑。 自己的主业，“李宁”运动服、鞋类，却缺乏足够的经营想法。“李宁”缺乏体育营销的新点子，而他们能够从其他诸如咨询公司等机构得到的支持少之又少。他们的“支持”反而来自自己的对手—耐克，这至少是一个可以学习的对手，“李宁”曾经向耐克学习如何选择广告公司和设计广告词。但是，在当时的中国市场，这样的学习机会仍然显得太少了。 在感知市场潮流方面，显然，“李宁”没有能够对市场变化做出迅速的反应，事实上，他们几乎完全没有反应。李宁公司开始表现出一家快速发展的公司的自满，不能敏锐地抓住他们一度控制的这个市场的基本变化。在这一年，国美正式开业，国内各地都在进行香港回归的庆祝演出，年轻人的偶像变成了刚刚由王靖雯改名为王菲的酷酷的香港女歌手和当年的世界足球先生罗纳尔多，年轻人更希望运动鞋和服装显得更为时尚。 生产问题、结构散乱、分销不力、缺少广告投放、资金不足……所有这些问题都死死地拖住了“李宁”的衣角。这个品牌如今仍然在消费者心中有着不可替代的地位，但它却不能继续快速增长了，相反，它开始滑向谷底。
不要怪李宁 这些厄运的来临，并不能简单地归结为李宁的管理不力。 当时中国市场宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机，不仅没有知名品牌把持体育用品市场，市场上现有产品的质量和功能也不再能满足逐渐富裕起来的消费者，他们追求各种更好的东西。所以，“李宁”的出现恰好填补了这一空白。 那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系积累下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本的问题解决后，企业开始发展了。而且，很快地，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 里斯和特劳特在《营销革命》一书中说道：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”“李宁”当时面临的情况与此类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，而并不知道自己的产品真正流向何方。机会带来的企业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，“战略”、“营销”、“品牌”等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那时根本就无从提起，更没有人能理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主义契机成就了“李宁”和大多数企业最初的发展。 1995年，李宁公司进行了一次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，“李宁”占参展商成交总额的一半以上。这一战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL等国内知名公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。 实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是“假如”永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。 不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第一家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中国市场的错误判断，推出低价产品，耐克这个全球第一还暂时对“李宁”这个全国第一构不成威胁。同样，阿迪达斯，这个10年后会超过“李宁”在中国的销售额的企业，在1996年甚至还无暇顾及中国市场，1993年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务一起买下，直到1998年，公司才重新恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当“李宁”在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，“李宁”得到了宝贵的修复机会和时间。 如果事情发生在10年后市场竞争白热化之时，情况则会大相径庭：企业犯下的一点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。
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